Photo: Sascha Pohflepp

Lederskab er en vanskelig kunst. Her er nogle gode råd til dig, der enten har taget eller fået rollen som leder for et større projekt, og som måske aldrig rigtigt har prøvet det før. Hvad skal du tage højde for?

© Elin Brimheim Heinesen, 2003

PROJEKTET

Forstå, at det kræver god planlægning og organisering at gennemføre et projekt med succes.
Hvis ikke du har en lederuddannelse eller har været på projektlederkursus, kan du google dig frem til gode råd om projektstyring på internettet. Det er et must at sætte sig ind i de grundlæggende regler for projektstyring, som først og fremmest går ud på, at der skal bruges mange kræfter på at få rammen omkring projektet på plads – dvs. projektbeskrivelsen, der som minimum skal indeholde nøje beskrivelser af behov, formål, interessenter, alle opgaver, projektdeltagernes rollefordeling og tidsplan med milepæle. God planlægning og konsensus om rammerne er et helt nødvendigt grundlag under ethvert projekt, hvis man vil gøre sig håb om at få succes med det.

Forstå, at ethvert projekt kræver effektiv styring for at kunne blive gennemført.
Som leder må du være indstillet på at tage fuldt lederskab for projektet. Du har hovedansvaret for hele processen fra projektets start til slut. Dvs. det er først og fremmest dit ansvar at få de problemer løst, der måtte opstå hen ad vejen. Husk, at du er piloten. Hvis flypassagererne går i panik over voldsom turbulens, nytter det ikke noget, at piloten også går i panik, slipper roret og unddrager sig ansvaret! Bevar roen og koncentrér dig om at styre og derved bringe flyet i sikkerhed.

Forstå, at ethvert projekt er en transformationsproces.
Ethvert projekt vil uundgåeligt møde turbulens på vejen. Enhver transformation er en ‘fødsel’, og en fødsel vil altid være mere eller mindre smertefuld. Det er en helt naturlig del af enhver udviklingsproces, at der opstår turbulens f.eks. i form af diverse konfrontationer eller andre stopklodser hen ad vejen. Denne turbulens kan bringe stressniveauet op i ubærlige højder. Det er op til dig, om du lader dig distrahere eller standse af turbulensen, eller om du er i stand til at skabe orden i kaos og forløse vanskelige opspændte situationer. Det er her, at dine lederevner kommer på en prøve.

Forstå, at der findes ingen genveje.
Man kan godt lære af erfaringer fra andre sammenhænge, men man kan ikke bare overføre problemløsninger for et projekt til et andet projekt, selv om løsningerne har fungeret fint andre steder. Selv om man tidligere har oplevet problemer i lignende situationer, kan man heller ikke regne med, at de samme problemer vil opstå igen. Husk, at enhver sammenhæng er unik, og der vil altid være brug for, at ethvert projekt finder sin helt egen løsning. Man vil muligvis nå til samme resultat, men det er processen med at finde løsningen i sig selv, der er det allervigtigste i forhold til, at alle implicerede skal føle ejerskab i løsningen. Det kan være tidskrævende, men uden dette ejerskab er enhver løsning dømt til at mislykkes. Husk at kalkulere med denne faktor allerede inden starten, så der kan tages højde for det allerede i planlægningen og i tidsplanerne, som det selvfølgelig også er vigtigt at overholde.

LEDERROLLEN

Forstå, at din fornemste opgave som leder er at være en ledestjerne.
Det betyder bl.a., at du som leder skal være primus motor og bruge al din energi på at motivere andre og vække deres begejstring og lyst til at være med i projektet. Så mærkeligt det end lyder, så opfatter mange initiativtagere ikke sig selv som ledere, men det er vigtigt at forstå, at hvis du er initiativtageren til noget, der først og fremmest er dit projekt, så falder ansvaret for det naturligt på dig. Andre vil forvente af dig, at du tager lederskabet. Den rolle går ikke automatisk eller tilfældigt til andre. Selv når ansvaret formelt overdrages til andre, vil lederrollen stadig have en tendens til at klæbe til initiativtageren.

Forstå, at dine lederevner bliver bedømt på, hvor sikkert du styrer mod målet.
Husk, du bliver ikke opfattet som en god, stærk leder, hvis du kun gennemtvinger din egen agenda. Indstil dig med det samme på, at det ender ikke nødvendigvis med at være DIN vej, sådan som du havde forestillet dig den fra starten, men en vej, som flertallet går ind for at ville gå. Det kan godt være, at ikke alle kan blive helt enige, og der kommer altid et tidspunkt, hvor du som leder er nødt til at skære igennem og tage en beslutning på vegne af alle de andre, men hvis du har givet dem alle et godt indblik i projektet hen ad vejen og en følelse af, at de har har haft en fair chance til at påvirke det, så vil de også være mere tilbøjelige til at  ville gå på kompromis og godtage din beslutning. Du er kun en stærk leder, hvis du er god til at hjælpe så mange som muligt til at gå en bestemt vej ved at gøre beslutningsprocessen transparent, og derefter er god til at holde fast i beslutningen og til at holde andre fast i, at de holder sig til den aftalte vej og går i nogenlunde samme takt. Du må gerne sætte de krav, andre forventer, at du sætter. Gør du det, opfatter andre dig som en stærk leder.

Forstå, hvor vigtigt det er, at tro på projektet.
Det kan til tider være svært at bevare troen, når turbulensen er kraftig, men hvis ikke du selv formår at holde fast i troen på projektet, kan du næppe forvente af andre, at de skal tro på det. Vær derfor sikker på, inden du igangsætter et projekt, at det er det helt rigtige, så du kan bevare troen – og roen, uanset udfordringernes omfang og uanset, hvor megen modstand, du vil opleve hen ad vejen. Ellers kan du ligeså godt pakke sammen med det samme. Husk igen: Du er piloten. Alle har behov for, at du tror på, at du er i stand til at lande projektet sikkert.

Forstå, hvor vigtig synlighed og gennemskuelighed er.
Hvis et projekt skal vinde opbakning, er det meget vigtigt, at projektet og dets formål er så nemt og enkelt som muligt for alle at overskue, så de kan tage stilling til det. Alle implicerede bør informeres så godt som muligt – ikke kun i tale, men også i skrift. Gerne sat op i overskrifter, alle kan forstå. Det er vigtigt at sørge for, at alle får den samme information, sådan at de har en så éns referenceramme som muligt. Ellers kan der nemt opstå forvirring og mytedannelser.

Forstå, at din attitude er afgørende for, hvor megen turbulens, du vil opleve i processen.
Hvis du opfatter enhver stopklods som et stort problem, så kan problemer komme til at fylde uforholdsmæssigt meget og derved sluge al din energi, så det til sidst lammer dig og skader din troværdighed som leder. Energi, som du hellere bør bruge på at arbejde med selve projektet. Det vil kun skabe yderligere problemer, hvis du spilder energi på bekymringer.

Forstå, at din succes – og din livskvalitet – bestemmes af din attitude.
Har du en offer-attitude, øges risikoen for, at dine projekter mislykkes – og så er det naturligvis synd for dig. Men det kommer du bare ikke videre med. Har du vinder-attitude, tænker du, at alting er sådan, som det skal være – uanset situationen. Og det er et jo, medmindre vi taler om naturkatastrofer! Det er i sindet, vi afgør, hvordan vi dømmer det, vi oplever. Og her har vi altid et valg.

Forstå, at det handler alt sammen om, i hvilket perspektiv du ser tingene.
Du kan enten tænke, at du eller andre er nogle stupide, uduelige klokkefår, hvis tingene ikke går som planlagt. Eller du kan kalde problemer for udfordringer – og kaos for vokseværk. Du bestemmer.

Forstå, hvor vigtigt det er at fokusere på løsninger, frem for problemer.
Det interessante er ikke så meget, hvilken ‘turbulens’ du som leder skal igennem  eller hvilke “idioter”, du er nødt til at finde dig i, men hvordan du tackler turbulensen, og om du er i stand til at opsuge al den lærdom, der kan komme ud af turbulensen i en proces, og bruge den konstruktivt. Din succes som leder afhænger af, hvor god du er til at løse problemer – dvs. hvor god du er til håndtere og vende vanskelige situationer og skabe konsensus blandt de implicerede, for så at vise vejen frem. Du skal med andre ord være en temmelig god diplomat.

Forstå, at selv om ansvaret er dit i sidste ende som leder, kan du ikke klare alting selv.
Anerkend, at du er afhængig af andres hjælp for at gennemføre dit projekt. Husk, at den bedste måde at involvere andre i et projekt er ved at lade dem forstå, at der er brug for dem og deres hjælp. Vær ikke nervøs for at uddelegere opgaver – også selv om du mener, du ville udføre dem bedre selv – og respektér, at andre har andre måder at udføre opgaverne på. Fordelene ved at involvere andre vil alligevel være større i længden, end hvis du selv ender med at skulle lave alt arbejdet med stor sandsynlighed for, at du går nedenom og hjem med stress. Bed derfor om hjælp, hvis du møder modstand, du har svært ved at tackle, og hvis den ikke hjælper, så få hjælp af nogle andre.  Du mister ikke styringen ved at uddelegere opgaver, hvis blot du sørger for, at rollefordelingen er klar, du coacher andre godt og I ellers har et godt og gensidigt respektfuldt samarbejde

Forstå, hvor vigtigt det er at tage beslutninger – og at tage dem tids nok!
At være ubeslutsom er noget af det værste en leder kan være. Hvis vigtige beslutninger ikke bliver taget – eller bliver udsat og udsat, fordi lederen ikke kan finde ud af at beslutte sig for, hvad der er det rigtige – skaber det en masse utryghed blandt medarbejderne. Det er vigtigt for en leder at lytte til alle, men det må dog ikke blive en forhindring for, at vigtige beslutninger bliver taget til tiden. Lederen må ikke blive en flaskehals for beslutningsprocessen. Manglende beslutningstagen medfører en masse usikkerhed og frustration blandt medarbejderne, fordi de mister orienteringen og føler, at de bevæger sig i et ingenmandsland uden mål. Det kan i længden forgifte den gode stemning på arbejdspladsen og skabe en masse unødig utilfredshed. På et eller andet tidspunkt bliver lederen nødt til at tage en beslutning om det, som er vigtigt for, at alle skal kunne komme videre med deres arbejde, sådan at det hele ikke standser op. Der må findes en god balance mellem ‘demokrati’ og ‘diktatur’, da en leder kun kan vække andres tillid, hvis han eller hun både lytter til dem OG viser, at han eller hun tør og vil tage beslutninger på deres vegne. Så god timing for beslutningerne er alfa og omega.

TYPISKE UDFORDRINGER IFT. ANDRE PROJEKTDELTAGERE

Forstå, hvor vigtigt det er at skabe identifikation omkring projektet
Et projekts resultater holder ikke i længden, hvis ikke flertallet af de implicerede kan identificere sig med det og føle ejerskab i det. Du har derfor i allerhøjeste grad brug for at vække engagement og skabe grundlæggende respekt omkring projektet blandt så mange som muligt, hvis projektet skal gennemføres med succes. Du er beslutningstageren – glem ikke det – men andre skal føle, at de har haft en fair chance for at give sit besyv med.

Forstå, at alle mennesker er forskellige – og at de har ret til at opfatte ting forskelligt.
De mål og visioner, som synes så selvfølgelige for dig, kan andre have svært ved at se for sig. Anerkend, at ikke alle mennesker er i stand til umiddelbart at forstå eller gennemskue fordelene ved din måde at gøre ting på, eller ved nye måder at tænke på. Gør dig derfor ekstra god umage med at gøre dit projekt så tydeligt og forståeligt som muligt, så andre bedre kan forholde sig til det og ikke skal gætte sig til noget. Hvis du skal gøre dig håb om at gennemføre et projekt, er du nødt til at sørge for, at så mange som muligt kan nå at være med. Respektér, at andre kan have en anden synsvinkel eller et andet tempo, end du har. Lad være med at opfatte det som et problem, men kalkuler bare med det. Og tag så en beslutning på baggrund af det. Ubeslutsomhed skaber utryghed.

Forstå, at alles input er lige vigtige.
Andre skal leve med de ændringer, projektet muligvis medfører, lige så vel som du skal. Hvis de spiller den mindste rolle for projektets gennemførelse, er det i princippet også deres projekt. Alles input er derfor værdifulde brikker, som tilsammen sørger for, at et projekt kan gennemføres med succes.  En demokratisk proces kan være besværlig, men resultatet bliver mere holdbart, jo flere føler, at de har været med til at skabe det endelige resultat. Et vellykket projekt er derfor som oftest resultatet af en proces, der består af en lang række kompromiser.

Forstå, hvor vigtigt det er at vise værdsættelse.
De røde lamper bør blinke, hvis projektdeltagere f.eks. begynder at udeblive fra møder eller viser manglende engagement på andre måder. Er det så det rigtige projekt? Eller skyldes det, at folk føler sig tilsidesat – eller føler, at de ikke bliver hørt? Husk som leder hele tiden at vise andre, at du er åben for at lytte til og tage deres forslag alvorligt. Alle implicerede har brug for at føle, at deres indsats er værdsat, og at de har mulighed for at få indflydelse på dine beslutninger som leder. Ellers mister de lysten til at være med i projektet. Hvis du føler modstand fra nogen, så gå direkte til vedkommende og tilbyd at lytte til, hvad de muligvis har at sige. Vis, at du tager dem alvorligt.

Forstå, hvor vigtigt det er at lytte.
Du er som leder selvfølgelig nødt til at tage beslutninger – også nogle gange upopulære beslutninger, men det fratager dig ikke din moralske pligt: nemlig at lytte til andre. Giv ikke andre indtryk af, at du kun er interesseret i, at andre skal lytte til og forstå dine standpunkter. Det er muligt, at du kun føler dig respekteret, hvis andre lytter til dig. Men husk, at andre har det på præcist samme måde. Start derfor hellere med at give andre taletid, før du selv samler op. Vis positiv imødekommenhed og åbenhed overfor andres synspunkter – også selv om der er tale om voldsom kritik. Lad være med at tage kritikken personligt og gå ALDRIG i forsvarsposition, fordi så lytter du ikke og går måske glip af værdifuld viden. Det kan være hårdt at tage imod kritik, men tænk på, at der kommer et meget bedre resultat ud af det, end hvis du lukker ørerne. Derfor: Lyt, hvis du vil vinde allierede, og hvis du vil involvere dem og få dem til at tro på, at det er til alles fordel at nå målet. (Hvis ikke det er det, så var projektet vel ikke værd at gennemføre fra starten).

Forstå, at det ikke altid er sikkert, at din løsning er den bedste for alle.
Selv om du er meget overbevist om, at du har ret, er det ikke sikkert, at det kan betale sig at presse på og gå for hurtigt frem. Hvis du f.eks. ikke lytter til andres løsningsforslag, men hele tiden forsøger at overbevise de andre projektdeltagere om det fortræffelige i dine idéer, kan du virke så dominerende, at du risikerer, at andre føler sig tilsidesat, mister engagementet eller ligefrem begynder at modarbejde dig. Hvis din løsning virkelig er den bedste løsning, så stol roligt på, at de bedste argumenter og forslag vil vinde i længden, fordi de har størst chance for bevise deres holdbarhed. Så tag det roligt – også når du føler dig under pres. Det kan alligevel ikke betale sig at forsøge at gennemtvinge noget, hvis ikke andre ikke er med på idéen. Det vil kun give bagslag. Jo mere roligt du tager det, jo større chance har du for at gennemføre det, du ønsker.

Forstå, at du aldrig vil opnå 100 % opbakning.
Du vil som leder aldrig vinde alles hjerter alligevel – især ikke, hvis projektet repræsenterer ændringer, som nogen implicerede måske bryder sig meget lidt om, måske fordi det betyder prestigetab for dem på en eller anden måde. Husk, at ingen ønsker at opgive privilegier. Find fred med, at du ikke kan være venner med alle. Sådan er det. Brug ikke unødig energi på det. Trøst dig med, at der højst sandsynligt kun er tale om et fåtal, der vil være urokkelige. De andre er i heldigste fald ligeglade og kan påvirkes. Og husk, at det er flertallet, der bestemmer i sidste ende.

TYPISKE PERSONLIGE UDFORDRINGER

Forstå, at det er projektets succes, der er det vigtigste – ikke din personlige ære.
Husk, at der kan opstå situationer, hvor du er nødt til at tilsidesætte dig selv og gå på personlige kompromiser for at sikre gennemførelsen af projektet. Trøst dig med, at der ofte kommer et mere effektivt resultat ud af et kompromis, end hvis du stædigt holder fast i din egen opfattelse af, hvordan ting ‘bør være’

Forstå, at du kun kan bevare andres respekt ved at bevare din integritet.
Selv bevarer du din integritet ved at forstå forskellen mellem din rolle som leder og dig selv som person – også selv om andre ikke forstår forskellen. Medmindre du ønsker at grave din egen grav, så tag aldrig kritik og modstand personligt, uanset hvor personlige udfaldene mod dig end måtte synes at være. Ved altid selv at holde fast i at stå ved den, du er – og det, du af hjertet mener, er det rigtige – og samtidig vise andre den respekt, du forventer, at andre viser dig – uanset graden af modstand og disrespekt – kan du trods alt opnå respekt hos flest mulige.

Forstå, at nogle gange kan du selv blive projektets værste forhindring.
Fang dig selv i det, når du begynder at klage over noget eller nogen, der i dine øjne forhindrer projektets gennemførelse, uanset hvor rigtig din klage ellers forekommer i situationen. Du vinder alligevel ikke tilhængere og vækker under ingen omstændigheder andres engagement ved at klage over andres modstand, manglende opbakning eller deltagelse. Ty derfor ikke til gammeldags metoder som bebrejdelse, kritik, anklager og tiggerstav. Det giver måske en kortvarig personlig lettelse at beklage sig, men det eneste, du opnår ved det, er at skabe dårlig stemning omkring projektet, øge modstanden og frafaldet og derved også risikoen for, at projektet ikke kan gennemføres.

Forstå konsekvenserne af at opfatte dig selv som offer for andres modstand eller modvilje.
Hvis du gør det, gør du i grunden andre til de ansvarlige, hvilket vil blive opfattet som, at du unddrager dig dit eget ansvar. Hvis du f.eks. bruger andres ‘inkompetence’, ‘ignorance’ eller regulære ‘onde vilje’ som undskyldning for, at projektet ikke går godt, vil det kun udløse uvilje eller vrede mod dig som person. Andre vil begynde at tvivle på dine lederevner, fordi du i deres øjne tørrer problemerne af på andre, som du selv har hovedansvaret for at løse. I stedet for at dømme andre og/eller give op, så hold dig til sagens kerne. Hold fast i at være åben og tillidsfuld og undersøg, hvad årsagerne kan være til modstanden eller den manglende deltagelse. Det kan være, at der ligger helt andre årsager bag, end dem, du umiddelbart havde regnet med.

Forstå, at det er dit ansvar at nedbryde fordomme.
Hvis du møder mange fordomme, er det højst sandsynlig ikke, fordi de andre er nogen tumper. Fordommene kan opstå, fordi du selv ikke har forklaret eller ‘solgt’ projektet godt nok. Lad derfor ikke personlige irritationer over folks fordomme gå dig på, men gå direkte til dem, der gør modstand. Tal med dem, lyt til dem og brug derefter al din energi på at fokusere på, hvad I kan blive enige om. Fremhæv meningen og fordelene med projektet for alle – især dem, der fås, når målet er nået. Brug tid på at forklare dette – for din egen og andres skyld.

HVIS DET BEGYNDER AT GÅ SKÆVT

Forstå, at kritiske holdninger ofte kan være tegn på usikkerhed pgra. manglende overblik.
Modstand handler ikke nødvendigvis om personlige angreb – selv om det godt kan komme til udtryk på den måde. I stedet handler det ofte om manglende overblik eller manglende overskud. Mange kan ikke overskue forandringer i en verden, de opfatter som kompleks nok, som den er. De kæmper derfor – ofte indædt – for at holde fast i det, de kender, og for at forblive i deres egen ‘comfort zone’. De vil være utilbøjelige til at anerkende behovet for ændringer og vil opfatte enhver, som vil lave om på deres hverdag, som en trussel. I sådan et mentalt landskab kan projekter, der f.eks. har til formål at ændre gamle procedurer, synes særdeles vanskelige at gennemføre. Din bedste chance for at undgå dette er ved at vise netop det overskud, de andre mangler! Ved selv at vise overskud kan du lettere gøre andre trygge og vinde tilhængere for dit projekt.

Forstå, at det er vigtigere at skabe tryghed end at få ret.
I vores krævende, komplekse tidsalder er der ekstremt megen ‘støj’ at forholde sig til hele tiden. Jo større et projekt er, jo flere mennesker, der er involverede, jo mere ‘støj’.  Støj skaber forvirring, som igen skaber utryghed. Utryghed har det med at udvikle sig til utilfredshed, rygtedannelse og sladder – og i værste fald smædekampagner. Filtrér derfor støj bort ved hele tiden at gøre fordelene for alle ved projektets gennemførelse så synlige og gennemskuelige som mulig og derved gøre så mange som muligt fortrolige med projektet. Spørg efter andres mening og tag den til efterretning. Lyt til kritikken og tag den til dig, uanset om du synes, den er urimelig. Vær involverende og ikke eksluderende. Kun på denne måde kan folk føle sig tryggere ved, hvad der sker. Det kan muligvis endda få dem til at engagere sig.

Forstå, at mennesker har en naturlig tilbøjelighed til at ville finde syndebukke, når de er utrygge.
Hvis du som leder ikke formår at gøre de implicerede trygge ved projektet, kan du desværre selv ende med at blive udpeget som syndebuk. Usikkerheden udvikler sig let til utilfredshed og kan desværre tage form af sladder og personlig kritik, der får ben at gå på, hvilket bestemt ikke gør processen lettere. Du kan selv sørge for aldrig at give nogen en undskyldning for at bruge dig som syndebuk eller skurk. Spil derfor hverken offer eller anklager, men afled opmærksomheden væk fra dig selv som person ved at bruge al din energi på at synliggøre projektet og fordelene ved projektets gennemførelse. Nedbryd fordommene ved at være det gode eksempel på den adfærd, du ønsker, at andre skal udvise overfor dig.

Forstå, at modtagelighed for kritik ikke er det samme som svaghed.
Det kan være hårdt at stå model til kritik. I den forbindelse, er det vigtigt at forstå, at nogle gange har folk bare brug for at komme af med overtryk, hvor du så tilfældigvis lige står for skud. Det handler sikkert ikke ret meget om dig, men mest om dem og de problemer, de selv har. Hvis du forstår dette, så rammer kritikken knap så hårdt, og du får overskud til at give dem lov til at skrue lidt op for ventilen. Mange vil være taknemmelige for at få lov til at lette deres hjerte – og for din imødekommenhed. De vil ikke opfatte dig som svag. Tværtimod. De fleste vil opfatte dig som et rummeligt menneske, der er stærk nok til at tåle kritik, og som de derfor kan stole på. Kun ved at lytte til og respektere andres standpunkt, har du en chance for at få dem til også at lytte til dit standpunkt. Det betyder ikke , at du helt overlader styringen til andre. Du styrer projektet ved at hjælpe andre med at finde løsningen på de problemer, de fortæller dig, at de har. Der kan være særdeles vigtige og lærerige points i det, andre fortæller.

Forstå, hvor vigtigt det er, også at have det sjovt.
Hæv dig op over problemerne, værdsæt udfordringerne som den bedste lærdom, du kan få, find gaverne, skab nydelse og se det hele med humor i blikket. Hvis du har en aura af positiv begejstring omkring dig, bliver du en positiv magnet og vil gøre det meget nemmere for dig selv, fordi folk vil være meget mere tilbøjelige til at ville hjælpe dig – og være med til alt det sjove, du repræsenterer. Det kan anbefales, for så går du og dit projekt ikke ned. I stedet kan du roligt synge: The only way is up, baby!

 © Elin Brimheim Heinesen, 2003